Pode-se resumir os desafios da gestão nas empresas em uma pequena frase: manter o pensamento claro diante dos dilemas. Toda organização vive, em alguns momentos, aquela situação que demanda escolhas bastante difíceis como centralizar ou descentralizar a administração, assumir uma estrutura funcional ou baseada em processos (raríssima, apesar do discurso corrente), apostar na divisão por unidade de negócio ou matricial (muito em moda hoje), focar o indivíduo ou a equipe, e por aí vai.
Em tais situações, um problema que leva frequentemente à decisão errada é a falta de clareza sobre o modelo de gestão da empresa. Isso se deve, em grande parte, à pouca atenção dada pelos executivos. A questão da centralização (ou “controlização”, basta mudar duas vogais) versus descentralização necessita de um debate mais amplo.
Durante longo tempo, executivos de muitas empresas brasileiras, subsidiárias de grandes multinacionais com sede em diferentes países, reclamaram da falta de autonomia imposta por suas matrizes. As decisões eram centralizadas, longe do pulso do mercado e da cultura do Brasil e distantes da lógica de ação das pessoas. Hoje, muitos desses executivos dirigem grandes empresas nacionais e parecem ter esquecido dessa experiência. Repetem com a mesma força, ou até mais firmemente, a centralização.
É certo que não existe um modo único e “ideal” de gestão. A escolha depende das premissas do grupo diretivo, da estratégia de negócio, da construção da lógica das vantagens competitivas, da capacidade de ter um competente sistema de acompanhamento e controle.
É preciso saber que não é possível ter tudo ao mesmo tempo – descentralização e autonomia de um lado, e possibilidade de controlar e influenciar os detalhes da operação de outro; centralização do poder de um lado, e agilidade organizacional com robustecimento do corpo diretivo das subsidiárias de outro.
É preciso considerar também que a complexidade interna e a externa. As empresas devem estar atentas a essa lei. A lógica matricial incorpora claramente tal complexidade: mercados de produtos, mercados geográficos, segmentos de clientes, tecnologias básicas, tecnologias de gestão.
Portanto, é difícil para as grandes organizações evitar as matrizes. Mas não se deve ignorar que uma matriz, ou um modelo, não é, necessariamente, sinônimo de estrutura, como se pensava no passado. Assim, uma orientação pode ser a de transformar tudo em matrizes, exceto a estrutura.
Pode-se, rapidamente, criar um grupo de projetos, formar, reconstituir ou desmantelar comissões internas, rever papéis e responsabilidades. Mudar estrutura, porém, requer um tempo maior e é mais complexo. Como, em geral, as organizações vivem movimentos cíclicos, o uso prolongado de um modelo centralizado gera normalmente centros corporativos maiores do que deveriam ser – e ineficientes.
Outras consequências são a falta de agilidade e executivos que atuam uma oitava abaixo nas pontas. Nesses casos, é importante buscar a descentralização organizacional para gerar tensão oposta. Ela não deve, contudo, estender-se por tempo indefinido, devido ao risco de duplicidade de custos e falta de integração estratégica, seja no nível do negócio, seja no da gestão. Assim, apesar das convicções daqueles que apontam enfaticamente um dos
