O Grupo Guararapes, do qual a Riachuelo faz parte, sempre foi uma espécie de
“mamute” corporativo que sobrevivia com base na escala: produzia muito e
conseguia bater a concorrência no preço. Mas com o aumento da renda da classe C
e a exigência de produtos mais exclusivos mesmo por quem não tem muito dinheiro
para gastar, a estratégia que vinha dando certo desde a fundação da empresa, em
1947, precisou ser abandonada.

Foi preciso apostar as fichas no modelo fast-fashion, criado pela Zara, que
acelera o caminho da produção até a loja. “O elefante teve de aprender a dançar
balé”, diz o presidente da rede de lojas, Flavio Rocha e filho do fundador
Nevaldo Rocha.

A lógica das fábricas e dos pontos de venda da empresa foi invertida, em um
trabalho iniciado há cinco anos que incluiu a fiação, a costura e a logística. O
objetivo de todos esses setores passou a ser entregar produtos mais rapidamente
ao consumidor – os departamentos passaram a ser cobrados pelo resultado das
vendas. Agora, depois de ter amadurecido a nova mentalidade, a Riachuelo vai
empreender a maior expansão de sua história: serão 30 lojas até o fim do ano,
além de uma nova fábrica no Ceará, em 2013. O investimento total ficará em R$
280 milhões.

As fábricas da Guararapes, que lembravam os filmes de Charles Chaplin por
causa de sua estrutura matricial, passaram a ser organizadas em pequenos times,
que produzem peças específicas. Se uma peça não vende bem, a produção é
abandonada rapidamente, o que reduz encalhes. Nas lojas, a ordem é diminuir o
número de peças iguais. Na época em que havia só quatro coleções por ano, lembra
o presidente da Riachuelo, até 48 peças iguais ocupavam espaço nas araras. Hoje,
as quantidades diminuíram. “Em alguns casos, mandamos só quatro peças, uma de
cada tamanho.”

A meta primordial nas mudanças da Riachuelo é a redução do tempo gasto entre
o desenvolvimento e a venda de uma peça. Para isso, foi preciso treinar o
pessoal da Transportadora Casa Verde, empresa da Guararapes responsável pela
distribuição da Riachuelo: a prioridade passou a ser a loja e não o
aproveitamento dos caminhões. “Se antes o funcionário estivesse com o caminhão
meio vazio num final de tarde de sexta-feira, a decisão natural seria fechar o
baú e esperar até segunda-feira”, diz Rocha. “O problema é que as lojas ficavam
sem produto no fim de semana. Isso teve de mudar.”

Prioridades. Para se dedicar à produção de peças desenvolvidas pela equipe de
moda, as fábricas da Guararapes deixaram de fazer itens básicos, que passaram a
ser importados da China. Hoje, 15% dos produtos vendidos na rede são comprados
pelo escritório de Xangai, aberto no início do ano passado. Para especialistas
em varejo, o domínio da cadeia – da fiação ao crédito, passando pela produção e
pelo varejo – é uma vantagem da Riachuelo. “O público da classe C está mais
exigente. A integração permite uma resposta mais rápida”, diz Marcos Gouvêa de
Souza, da consultoria da GS&MD – Gouvêa de Souza.

O movimento de sofisticação de mix e de lojas empreendido pela Riachuelo e
por suas principais concorrentes – C&A, Renner e Marisa – não representa,
segundo o especialista, uma tentativa de buscar um público de maior poder
aquisitivo, mas sim a necessidade de não perder esse consumidor cativo à medida
que ele passa a ganhar mais. “As redes precisam se mexer para tirar proveito da
ascensão de um público que já era delas”, explica Gouvêa de Souza.